龙以承：百亮困于准备仓促 缩短战线是正道

　　本文由《中国直销》授权发布，未经《中国直销》杂志授权，不准转载。如需转载，请与《中国直销》杂志联系（联系电话：023-63658883，邮箱：zgzx@cpcw.com）。

困于准备仓促 缩短战线是正道
◎文/龙以承

　　最近有关天狮部分百亮超市闭业的议论在界内传得沸沸扬扬。不论百亮超市日后运作得如何，首先对于天狮敢于第一个吃“螃蟹”的精神，我们应该赞赏的。新生事物在发展阶段肯定会遇到这样那样的问题，不出麻烦反而是不正常的。在这里我就天狮百亮超市目前的困境谈下几点个人的看法。

　　第一是管理层构架问题。天狮在四个月时间内，快速组成了旗下百亮超市中国公司管理队伍。其中大部分是高调高价从其他成熟零售企业挖来的。李金元先生对于百亮超市经营模式定位是裂变式会员增长为主，其本质仍然是借超市的壳，行直销之路。但组建之初的管理队伍中，包括总经理史阳在内的许多高层都是长期从事传统零售业，直销式超市模式对于他们而言是个新事物，如果按照传统方式做，与总公司意图相左；如果运做会员制，又超出自己的经验范围。如今百亮公司的第一批人马已经流失殆尽，最主要的原因就是这种认识上的巨大差异，而这种不和谐，必然导致各部门之间的不协调、执行上的不通畅。

　　其次每个人身上都会或多或少带着上一个公司印记，包括企业文化、知识结构、价值观，百亮超市的管理队伍中这问题肯定也是存在的，如何把各个不同的形式融入统一的文化理念中，这是一个初建公司应该要首要解决的问题，百亮的情况更为特殊，要将传统行业和直销模式统一，这是个大课题。

　　第二是前期调研工作不足。作为企业而言，调研应该是伴随整个经营活动始末的。公司成立前的调研更为重要。这中间包括市场、人力资源、物流等诸多方面的调查。特别是像百亮这样进入一个相对陌生的领域，前期的调研工作就更为重要。

　　首先超市属于辐射性销售平台,主要针对以超市为中心十几公里半径之内的居民住户，他们是超市最主要的消费群，在超市进货、上架时都要充分考虑到他们的诉求。另外，也要对公司的人力资源做个详细的摸底，公司目前有哪些人才储备，是否适合进入这个领域，如何让他们各尽其能，公司制定怎样的制度使各部门协调运做……这都需要在公司成立前认真论证、调查、落实。其他如物流、公司规章、文化建设这些也需要作充分考虑。 

　　百亮超市4个月时间就拉起人马上战场，现在出现的诸如业绩、管理、人力、物流等诸多问题，如果前期调研充足其实很多是可以规避的。我个人认为李金元先生和百亮的高管们不如收一收，战线拉太长，各方面的问题都会出现。不如扎实地深耕一个区域市场，把市场、管理框架、人力、物流等准备工作做足，制定长期的战略规划和具体的战术安排，深耕细作地从点到面的经营。船小好掉头，这样即使出现了问题也好及时地做出调整安排，而不用伤筋动骨地做全面的改革。