我的日志

直销采用的是人际网络的多层次倍增。而这种几何倍增在自然界比比皆是，诸如可能提供你日常生活用电的秦山核电站的核裂变、受精卵在母体内长成胎儿的过程、面粉发酵等等，当然，也包括SARS。没有哪一个国家的政府会无知到禁止大自然以它固有的方式存在和发展，说咱国家以后不许有多层次的事物存在--把核电站炸了，以后用太阳能；禁止采用自然方式受孕，今后生孩子都要靠《黑客帝国》和《第六日》里面的未来科技；不许吃经过发酵的面粉做的面包和蛋糕，还有任何经过发酵的食品；并且不许感冒和传染病这类多层次传播的东东在我们国家发生！我们都知道任何国家的政府要这么做都是不可能的，然而禁止用多层次的方式进行商业销售难道不比这么做更荒谬吗？

方老师在其大作中谈到：“‘二个条例’的出台，促使了中国大大小小直销公司走上了轰轰烈烈的‘变通之路’然而，一年下来的实践，就像我所意料中的那样：其一，直销的多层次计酬不会改变；其二，没有区别于其它直销公司的差异化营销策略。”所有这些都可以在此起彼伏的已开盘和宣称即将开盘的公司里得到验证。海外直销公司，创业时推出的产品都有相当的独特性，远至安利的 LOC 、近至绿加利的“识霸”，反观国内的公司，只是把原来销售的产品从传统渠道拿来，甚至只是从货架上撤下来，连价格标签都不撕掉，套上一套抄来的奖金制度，招徕几个职业操盘手，就这么“开盘”了。这是做事业的姿态吗？这么做能跟海外公司竞争吗？于是，就如方老师说的，看上去什么都似曾相识：“惊人相似的产品结构、惊人相似的培训会议、惊人相似的奖金制度、惊人相似的所谓的‘系统’建设、惊人相似的招商模式、惊人相似的……局部的所谓技巧性改良并不影响本质的惊人相似性。”一叶知秋，作为想了解直销行业的调查者而不是参与者，你去一家内资直销公司考察过之后，就不用费神再去第二家了，因为受着国家法律、市场环境、企业性质与结构以及决策层的思想与观念的制约，国内整个直销行业的水平就是如此。

随后，方老师在举过许多直销公司失败的例子之后，谈到“这些例子并非说明直销‘水深火热’，相反，它充满机遇。”这里的“机遇”所指的不是狭隘的职业经理人和操盘手的可以进行投机和炒做的“机遇”，而是标题所点明的对直销企业与老板们的机遇。只要你能做到营销策略的差异化，做出自己的独特性，你就可能成功。

方老师说的企业对自己的直销战略定位极其重要。许多企业都说：“我们将超过安利、我们要挤身世界500强”等等，但是他们拿出的战略计划起观赏价值远超其实用价值。昨天一位朋友告诉我上海有家公司将来会成为中国的安利，我激动不已地等她发来佣金制度一瞧，原来就是普通的双向制，用这套东西别说安利了，连优莎纳都竞争不过（很简单的推理：我算了一下，它的营业额极限最高也就几千万人民币）。

你要做直销，你知道你的市场在哪里？你知道你的终端消费群体该怎么定位？你知道你要靠什么方式占领市场？你知道当你企业做到第三年、第五年、第十年、第二十年的时候，你的营业额有多大？市场版图有多广？如果所有这些问题你在心中都没有清晰的答案，你做的是什么直销？商场如战场，惟有知己知彼才能百战不殆，既不知己又不知彼的结果会是什么呢？便是大家当前所看见的：现在你找不到一家内资公司在开盘半年之后市场还能倍增！曾经有许多人为内资大型国企或集团进入直销领域叫好。那时我就发表了一篇文章，谈到它们的先天不足、意图染指直销领域的危险性和失败的必然性，时间没隔多久，这篇被某某人认为是“格调悲观”的文章有许多就已在现实中应验了，如天年等名噪一时的公司纷纷落马。“乐观”或“悲观”其实只是评论家和读者们的主观认识，关键之处在于文章是否指出了真理，是否能预言行业和企业未来发展的趋势与结果。

必须承认，当前内资直销企业的环境是极为不利的。我们看到在全国许多城市都开设有专卖店的如新已获得直销牌照，但我们还没有看到一家实际采用多层次的内资企业获得牌照（新时代已改为单层次），因此在中国要做直销的法律风险极大。在这样的背景下，企业要想做出自己一二十年内的战略规划很不容易，但要想在历史里留下自己的丰碑，而不仅仅是一个背影，至少十年的战略规划是必须做的，并且规划的结尾还必须能给未来留下充足的市场空间。

后传销时代（1998年4月往后）方老师提到的新的“游戏规则”是什么？一言以蔽之：“消费获利”。当然，这里说的“消费获利”并不是打着“消费储值”、“加权消费”等旗号玩庞氏骗局，而是推翻安利、如新那种以推销为主的直销模式，代之以eCosway、美乐家那些以推荐为主、个人少量消费即可获利的会员制模式。事实上，当前传统的直销公司都在朝这个方面拓展，如日本的绿加利，现已提供会员比市场价更便宜的“品牌大米”作为福利，这就是观念的创新：凭什么说直销公司只能靠生产和销售自己生产的产品赚钱？昨天在和一个老朋友谈起如新时，我就说：要是早几年能好好研读方老师的文章，我就不会去做如新了，因为早在2002/2003年的时候，他就已提出了这一思想：推销为主的直销模式，它的辉煌时代已经过去了。

如方老师所说：你的企业要想领导中国直销的潮流，就必须建立你自己的“游戏规则”，否则你只是在别人的场地上玩耍，不管你玩得多精彩，场地还是人家的，人家乐意了让你玩，看不惯了随时能把你赶出去（比如越南已暂停发放“直销许可证”等）。在文章里，方老师提到了关于产品、制度和系统等问题。

关于产品，他说“直销卖的产品就是‘保健品、化妆品和日用品’，这是老直销规则”，为什么会是这样？抛开历史原因，仅仅从市场的角度说：因为它们是最好卖的。在这里，成功关键还在于看产品的市场接受程度，而不在于产品的外在表现形式。举个简单的例子：如果有一样保健品，效果和性价比超过市场上所有其它同类产品，它能不被市场所认可吗？而如果有一家生产保健品的直销公司，现在为了赚钱，跑去自己原先不熟悉的领域搞研发生产，向市场推出不成熟的产品，结果会如何呢？说到这里，我又想起“基因检测”，大家是否认为这样的产品很有市场呢？事实上，以前“保健品、化妆品和日用品”之外的明星产品也不是没有，但多半是耐用品，诸如一些直销公司销售的各类保健床垫、保健器械、饮水机、功能性纺织品什么的，在海外，许多直销公司现在所销售的产品已不再局限于此，大家可以去看看美国直销协会或世界直销联盟的网站。一般来说，传统用于直销的保健品具有便携（因为以推销为主，可能要走很远的路）、高价（卖掉一件就能赚很多钱）、高效（产品演示能给人留下深刻印象，激发“一旦拥有别无所求”之强烈欲望）等特征，因此“保健品、化妆品和日用品”是以前的主流产品；而在网络时代，更具前瞻性的一种是无形产品，或者说，叫“概念产品”，诸如电话卡、游戏卡（只是一个号码和密码），另一种叫“流产品”，它以比特的形式存在，依靠网络传输，如在线影音商店等。网络书吧（象“日新”这样的）可以看成是这两者的结合。开个玩笑：如果微软的 Vista 或苹果的 OS X 这样的操作系统也能通过网络进行多层次直销（P2P传输、免费下载、收费激活），必然会大大加速它们的普及并减少公司的行销费用。

在制度问题上，方老师引用我的话：“制度的设计往往折射出创办者的人格”。的确，如方老师所说：“安利在大陆 200 多亿的销售额并非仅仅是依靠‘制度’而缔造的辉煌”，因为如果依靠安利的制度可以成功，那安利的制度已存在了近半个世纪，理应有很多公司模仿和采用过安利式的制度，那为什么那么多公司都没有成功呢？就拿国内来说，福龙以前就被人称做“小安利”，但经过那么多年，这家与天狮同时起步的中国的“小安利”并没有长成“大安利”。同样的，采用雷克瑟斯制度的安惠、采用优莎纳制度的太阳神、采用亚网制度的盛仕铭都没有成功，这是为什么？原因还在于我说的：制度是直销公司老板的思想和营销理念的体现。你可以拷贝制度，但你怎么可能拷贝别人的思想？制度重要还是不重要？当然重要！亚网的那套双向制绝对不可能缔造超过优莎纳的业绩，而如新的全球业绩也不大可能再有大的飞跃（前面市场在开拓，后面的基业在崩溃，看看周希俭的例子吧）。所以你希望企业寿命超过3年的，就绝对不能用亚网的制度；要想全球营业额超过10亿美圆的，也绝对不能用如新的制度。任何一家成功的、长寿的直销公司，不论是产品、制度都有它们的独创性，如大溪地诺丽（慕立达）、新视界（NewVision）和 Mannatech 。它们有没有模仿者和跟随者？自然有，不论是产品，还是制度，都有，但它们的结局如何呢？都遵从商业市场的普遍规律：大者恒大、追随者的市场份额永远无法超过市场的领导者。自然，任何一家公司都不可能拥有一套完美的制度：它能打败所有的其它制度。但每一种卓越的制度都是在激烈的市场竞争中诞生的，都有自己的独特之处，每种成功的制度类型都是对另一种已有的成功制度类型的革命，如日式累积阶梯是对美式归零阶梯的革命；矩阵是对太阳线结构的革命，T90是对大沉淀制度的革命，双向是按层级代数计算业绩的革命。

另外，什么是好制度？什么是不好的制度？比较激进的观点认为，一套优秀的佣金制度是万能法宝，它可以点石成金；比较保守的观点则认为，行销渠道是否通畅主要还是靠产品以及其它方面的因素。如果现在有两套制度方案放在你面前，两者的加入费用都是500元，总拨出比率都是50%，A方案是你每推荐一个人或每销售一套产品就可提50%，当然你不可能还有其它收入；B方案是你每推荐一个人或每销售一套产品可提20%，另外30%以多层次的方式拨出，那你认为哪一套算好，哪一套算不好呢？当然，一般而言，你会选择后者，但是如果你意识到你所推荐的人不可能把产品再销售给别人，或再推荐新人加入，那你认为哪套方案好呢？显然，你会选择前者。因此，制度的好坏都是相对的，就看你站在什么角度去理解。

系统建设是方老师的强项，在这方面他谈的比较多，也比较深。中心思想是系统和产品、制度一样是直销企业成功的核心。我个人的补充是，它必须和产品与制度一样是创新的。每个系统的成功都不是偶然的，并且，它们都不是独立的。为什么6-4-2起源于安利，却成功在如新？为什么新的系统会从老的系统里脱颖而出？你单单有系统就能成功吗？方老师举了一个例子，说到曾经有一位中国直销系统建设的精鹰讲：他靠三点做十年就可以打败安利：一是它的产品好；二是他的制度好；三是安利没有系统，他有系统。结果“几年过去了，他的业绩连安利的万分之一都不到，而且步履维艰”。

我个人理解的系统有两种。一种是强势培训，如安利开大会洗脑式的，在产品一致的前提下，这类系统的成功强烈依赖于系统领导人的人格魅力，而不依赖于简单而容易获利的佣金制度；另一种偏向于排网技巧，如 eCosway 的 Bot 系统，它诉诸于以最优化排线的方式获得整体与个人的双重最佳结果，这类系统与前者相反，更依赖于奖金制度的类型，如双向制和矩阵制。优莎纳的 MSI 系统特征介于两者之间。两种系统都要求百分百的复制，但从绩效进行评价，前者复制的效果明显不如后者。因为制度可能使前者的阵亡率居高不下（大家都知道在安利，每个人都能推荐20个前排，那是最理想的，可这实际上是办不到的）。而后者只要完成一个复制，就能带来双赢和多赢，它们的阵亡率要远远低于太阳线（阶梯或阶层）公司。

在文章里，方老师给意图进军直销业的企业老板带来了最美好的福音：“新时代、完美、南方李锦记、天狮……虽然他们先你一步完成了直销的原始积累，但是对于15～20年的“新直销”，他们和你处在同一条起跑线上。”这也是我深以为然的，并且在这里，我还必须指出：那些公司虽然还谈不上日薄西山，但它们的奖金制度和产品线已如基因一样决定了它们的未来市场不可能再以几何速度倍增了，唯一能让它们的业绩大幅增长的希望只有靠强势培训。而新的公司则可能由零开始，一气冲天。

接下去，方老师谈到关于“两个条例”的问题，这个因为以前在博客里谈过许多，这里就省略不加注了，核心的一点是（重复方老师的话）：对于不想拿牌的企业来说，“就是你能不能说服自己不是直销。不是直销，自然就不属于直销‘二个条例’管束的范围，但是请阁下注意：这个不是简单的制度包装，或者搞个什么‘消费创造财富’的所谓理论依据，这种小儿科的事情，只会让世人笑掉大牙。”我曾经问过：仙妮蕾德应不应该申请牌照，在这里，我一样要问：美乐家应不应该申请直销牌照？如果美乐家可以不申请牌照，那么 eCosway 当然也可以不申请，推而广之，将来的 Quixtar 也没必要申请，再往后，只要现在所有的直销公司变下形， E 化一番，跟网络沾点边、跟超市沾点边，那就都不用申请牌照了，激进一点地说，如新只要把大行星搬进来，就可以向商务部申请取回那 2 千万了。这样的推论是十分好玩的，相信不会有人当真吧？

方老师在下面还谈到了潜规则、人才、创新、资金等问题，对于这些，方老师已经讲得很透彻，我要是再做注释就是画蛇添足了。我曾跟一个朋友说：在我眼里，安利和如新都不是竞争对手，最厉害的竞争对手看来还是 eCosway 和美乐家。那位朋友是做eCosway的，听了之后马上跟我说，在他看来，eCosway 的前途会超过美乐家。我听完只能含笑不语。想来燕雀和鸿鹄的区别就在于此吧。

参考资料： 至直销界老板的一份公开信

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