体制改革与惯用模式 同仁堂面临选择的困惑

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同仁堂：选择的困惑
本刊记者  沈如

　　自从几个月前曝出涉足直销的传闻之后，同仁堂就再也无法置身世外了，它的一举一动都备受媒体关注。8月21日，同仁堂发布了2007年半年业绩，报表显示，上半年主营业务收入15.19亿元，同比增长12.1%；净利润1.63亿元，同比增长2.1%。8月24日，同仁堂董秘办人士对记者表示，与2006年的低迷业绩相比，今年上半年可谓实现了恢复性的增长。但在药品暴利的今天，这样的业绩显然太难让人满意。
　　更具戏剧意义的是，就在同一天天士力也发布了半年业绩报表，天士力上半年主营业务收入12.9亿元，同比增长14.14%，净利润如果剔除了计提因素，同比大涨了18%。此外，天士力在中药领域达到了67.85%的毛利率，比去年同期增加了2.25%；而同仁堂的毛利率仅为40.04%，同比下降0.95%，即使是规模和实力都小得多的中药企业康恩贝，产品平均毛利率也高于70%，其现代植物药毛利率更是高达81%。这样的对比太让同仁堂脸上挂不住了。
　　再联想到同仁堂近几年一直存在的低迷状况，看来百年老字号确实存在大问题。就在业绩公布不久，就有记者致电同仁堂集团宣传部部长金永年询问同仁堂低毛利率的问题，他表示，中药这块成本比较高，而公司的保健品业务今年得到了长足发展，下一步要重点发展保健品。“失之桑榆，收之东隅”，保健品就是同仁堂寄予厚望的“东隅”。
　　8月24日，刚刚从同仁堂集团党委书记的位置退休、现担任北京医药行业协会会长的田大方对公布的业绩结果发表看法，同仁堂坚持使用好的原料，如今原料价格在不断上涨更是增加了成本，而作为国有企业，职工收入不能降、设备投入和GMP认证投入都不能降，使得成本根本降不下来。他的话基本道出了同仁堂将业务重点转入保健品领域的原因。
　　一面是同仁堂长期面临困境，一面是其管理层宣布把保健品作为重点区域，这大大刺激了媒体对同仁堂投身直销的期盼。无人知晓同仁堂领导人是否真的在考虑直销模式，但“改革”则是众人心知肚明的。对老字号国企同仁堂而言，现在最重要的问题是，改革的着眼点在哪儿？反正一直以来同仁堂是放在了经营模式上，这也是引起媒体猜测的原因之一。
　　我们再来回顾一下同仁堂游走直销边缘地带的历程：早在2004年，北京同仁堂集团就与香港伟确生物结成战略合作伙伴关系，由伟确生物研发系列保健新药，并可使用同仁堂品牌在全国同仁堂专卖店销售。这可看作是同仁堂第一次垂青店铺直销。更大的步骤是在2005年末，由于长久以来销售业绩低迷，同仁堂开始实施一系列的营销改革措施，其核心思路为清理10%非核心经销商，并将5个区域分公司调整为4个产品分公司，并且突出了品种责任，量身定制每个产品的推广方案。但由于模式的转换缺乏好的衔接，这一改革对同仁堂的产品销售反而造成负面影响，导致同仁堂产品销售下滑。虽然改革失败，但前期的措施实现了产品细化和销售模式差异化，这些都为今天试水直销积累了资本。在这样一种情况下，同仁堂涉足被大众所看好且能节省成本的直销就不足为奇。
　　而且，身为有着良好声誉的民族老字号，同仁堂几乎先天地具有众多准直销企业梦寐以求的政府支持，可以想见，一旦同仁堂决定踏入直销，获牌几乎是必然的。更多的消息证实着这种设想，在获悉同仁堂可能转入直销业之后，商务部有关人士立即表示欢迎。“国内直销行业目前缺少标杆企业。”商务部研究院梅新育说，如果同仁堂进入直销，不仅可以丰富直销品种，而且能起到标杆作用，“政府会欢迎”。
直销专家刘忠的话几乎全面地概括了同仁堂选择直销时能借助的“东风”， “应该说，像同仁堂这样的企业，进入直销的条件已经完全具备，它有产品，有自己众多的店铺，也有特许经营这块业务。”那么同仁堂还在等什么呢？
　　随着媒体猜测的声音越来越大，同仁堂却显得异乎寻常地冷静，同仁堂健康药业副总经理田振华出来澄清说，目前同仁堂仍是以终端模式：即店中店的方式销售，不走批发模式，也不直接卖货。他认为这种终端网络经营的方式不能称为“直销”。田振华还透露，由于“店中店”目前已趋于饱和，直营店将是公司未来发展的主要目标，目前健康药业已有8家直营店。可是这仍然难以打消各界的猜测，因为《直销管理条例》规定，直销企业在获牌之后还必须完成网点建设才能正式开展直销业务活动，同仁堂所发展的直营店会不会成为将来的网点？
　　应该说媒体的分析是有道理的，所以他们的炒作才能甚嚣尘上，却在炒作中却很少有人清醒地看到同仁堂真正致命的弱点——僵硬的国有体制。在几经“脱胎换骨”地改股权改革之后形成的现今股权结构图上，企业注册资本共5000万，国有企业以存量资产2000万入股，占全部股权的40%，成为第一大股东；民营企业家张延森只能屈居第二，出资1700万，持有股份34%，同时出任总经理；其他三个小股东共出资1300万元，持有26%股份。因不满于国有出资人一股独大大，张延森与其他三个小股东形成战略联盟（实际上这三个小企业都是在张延森的控制之下），张延森掌握了实际的控制权，董事会内部严重分裂。同时，限售流通的A股持股比例达到55.24%，这让同仁堂仍难摆脱“一股独大”的嫌疑。
　　如果同仁堂领导人明白国企的僵化机制是同仁堂的“不可承受之重”，也许他们心里就更拿不准该不该进军直销，或者什么时候进军直销了？可如果他们明白对尾大不掉的同仁堂进行改制有多么困难的时候，也许他们会得意于这些年来自己在经营模式上的改进。同仁堂现在面临两个选择：要么彻底改制，要么走以经营方式之变掩饰体制之弊。前者能让它不入错综复杂直销泥潭就实现崛起，后者可能让它不触及敏感的体制问题就起死回生，即使这种“生”是苟延残喘。彷徨在两者之间的同仁堂不断犹豫观望，谁也不愿让自己的轻率行为毁了这个百年老字号，谁也承担不起“毁坏民族品牌”的责任。300多年的风雨历程，造就了同仁堂人“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的谨慎，造就了“修合无人见，存心有天知”的严格自律意识，造就了制药过程中兢兢小心、精益求精的严细精神，可是也造就了同仁堂骨子里的谨小慎微。
　　左边是体制改革，右边是踏足保健品通常采用的直销模式，同仁堂，看你走哪边？