多点战略思考 内资直销企业的海外之路慎走　

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内企的海外之路慎走！

　　作者简介：
　　张望先后就读于中国浙江大学、中国四川大学、新加坡国立大学。曾在中国智能控制研究所任研究工程师。在BizCoreSingaporePte.Ltd任软件项目工程师，参与了政府项目和高科技项目的研发，并帮助其他中小企业拓展市场。现任“绿色帐单软件”私人有限公司（新加坡国立大学风险基金会投资公司）公司董事兼技术主管。现为独立直销研究人。

　　编者按：直销企业走海外市场是行业内一个相当专一的话题，无论是内资企业想向海外延伸，还是外资企业想占据中国主战场，其实都是企业的战略定位与思考。在诸多企业涉水海外的经验里，我们都能找到其成功或失败的要素。特做梳理以飨预进军海外的内资企业们。

　　走海外市场的必要性

　　中国可堪称除日本之外的“直销天堂”：中国是世界上人口最多的国家，也是直销行业并不饱和的国家，其发展空间成为最大的卖点。然而直销法规的高门槛不能使之立刻与国际市场接轨，也使得一批资金力量不足的民营企业，暂时进入不到这个被法律保护着的市场中来，由此海外市场成为一些企业的“第二战场”。通过梳理，我们可以看到，内资直销企业搞国际化经营的几个必要性因素：

　　其一，为势所迫的因素：由于市场反应疲软或者是法规的原因，在国内市场的机会越来越少。直销由于其自身经营方式的特点，在其它国家的发展进程中，大都经历了“初涉直销——混乱市场——政府严厉打击——政府立法——行业健康发展”这样一条路线。我们周边的国家和地区，比如马来西亚是20年前直销立法，经过了多年的发展才成为公认的“直销王国”，直销在立法之后往往会有一段市场的调整期，对比近期的股市行情，指数膨胀太快往往充满着泡沫，当股市深度振荡，让一批投机者知难而退，把股市的泡沫挤走之后，在蓝筹股稳健发展之下才可能迎来真正的“牛市”。而观之现在的直销市场，彷佛正在进行一次深度的振荡和重新洗牌，能坚守市场的大都是底子比较厚的内资直销公司和在海外运作多年的外资直销公司，一批新兴的民营直销企业还没有度过企业的原始积累阶段，无法承受这振荡之苦，只好把目光投向中国附近几个直销产业已经蓬勃发展的国家和地区。

　　其二，吸引因素：这里意指国外对于本企业的产品的需求巨大或是找到了国外适应本企业进入的市场空间。对比天狮的国际化发展，其产品在一个细分市场中受到欢迎和公司抓住一些历史时机并有可助力的政治资源，成就了天狮在国际化中的斐然成就。这样的吸引力来源于国际一体化，一个世界性的社会化大生产网络，跨国公司已在全球范围内部署生产资源和市场渠道，生产力的发展也让各国人民的生活需求越来越多样化。当企业的触角渗透到不同的国家市场，必然会发现一些适合自己进入、能满足当地人民需求的一个细分市场。正处于初始阶段的内资直销企业必须要有一些强烈的刺激因素才能使这些企业考虑国际化经营。这些刺激因素可能是来自企业内部的，也可能是来自企业外部的，其结果是搜集大量关于投资所在国的信息，然后经过企业的主管人员慎重的考虑和研究，有了明确的绩效指标后挥马杀入。

　　内资直销企业走向国际化的困难

　　观摩外资直销企业进入中国的历程，可以看到他们经过了充分的市场调研和准备之后，在其强大的资金作为后盾的基础上，以强势品牌战略杀入中国，进入内地市场往往都会造成舆论旋风，马上成为焦点，即使早期在内地市场业绩并不理想，但也不会影响其稳定发展的心态与步伐。而当我们的内资直销企业想杀入国际市场的时候，往往是“拔剑四顾两茫茫”，这也难怪，在自己土生土长的市场里尚且无法独占鳌头，面对自己本不熟悉的国外市场，真是“想说爱你不容易”，除了勇气，还有许多直接的困难。

　　首先最头痛的就是能否赢利，而且是短时间内实现赢利的问题。这考验着中国企业家的信心。内资直销企业不能在短时间内实现海外市场的赢利，就意味着国际化中途夭折。国际化的初始阶段正是需要全方位投入的时候，国际化的资金补充如何保证？对于企业确实是一个问题，毕竟国际化市场开拓投入，很大一部分应从国内市场赢利得来，而一个必须正视的现实是，对于许多还在创业阶段的中国内资直销企业，整体实力不够强，他们在国内市场的赢利能力都并不是很好。部分企业走向海外市场并非是企业实力发展到一定阶段，自然而然产生的举动，他们在走向海外的时候有着一些无可奈何的因素。

　　从企业走向国际化的历程来看，开拓海外市场的战略性亏损，企业领导人是要有充分的心理准备去承担的。一个著名例子是韩国的LG，这个企业执著于国际化，简直到了疯狂的地步。1993年，LG正式进入中国，到2004年仍然未能实现赢利。然而亏损并没有让LG对中国的国际化望而却步，其对中国的投资和开发力度反而越来越大。如果以我们通常的观念来衡量LG的话，应该说LG是一个地地道道的国际化失败者，11年的亏损不是任何企业都能接受的现实，但是LG接受了。为什么？答案很简单：中国是一个大市场，对这个市场的任何投资和努力都是值得的。承受十年亏损而痴心不改，是这个企业的远见性。

　　其次是品牌风险。品牌形象对于企业的重要性不言而喻，没有品牌支撑的国际化不可能长久。作为发展中国家的中国，一直以来在国际市场上的竞争力都体现在“价廉”上，作为一个企业核心竞争力的“品牌”，由于长时间中国企业实行的价格战术，已经给国外市场留下一个“中国货便宜但是质量有问题”的印象。偏偏内资直销企业进入国际市场的主力产品大都仍然以健康保健品为主，这是一个非常讲究质量和口碑的产品系列，在外国强势保健品牌已先期进入并占据市场主导地位的情况下，中国内资直销企业如何在有限的空间下生存发展？无疑是一个严峻考验。

　　接下来是内资直销企业运作海外市场的策略风险。目前，中国内资直销企业开发国际市场的策略往往是“营销第一，产品第二”，对营销策略的重视明显大于对产品的重视。这样的策略与大多数国际直销巨头的策略是不大一致的，如安利、如新、完美这些国际一线品牌，都在中国有自己高规格的工厂和研发基地，其对研发的投入规模和每年推出的新产品系列都是内资企业所无法匹敌的。当各大国际直销公司达成共同的市场策略——“产品为王”的时候，我们的内资直销企业还处于发展的初始阶段，还不得不孜孜不倦的寻求市场销售上的突破，而产品的研发投入所占当年销售总额的比例实在是不能说的一个数字。逆水行舟，不进则退，当我们的内资直销企业满怀希望走出国门的时候，面临一个陌生的市场，这样的策略，能否保证企业国际化的持久性，不得不打上一个大大的问号。

　　企业国际化的一些战略性思考

　　虽然有诸多的困难，但如前文所分析的，在某一个时间段，内资企业往往有一个不得不闯出去的因素。既然决定了企业要实行“国际化”的战略，那本文就从历史上一些企业国际化的进程中总结一些战略性的思考，供企业参与。

　　其一，建立以绩效导向的“企业文化”。中国式管理的一个特色是在用人上比较注重关系的亲疏，这必然会与西方文化以个人价值为核心的观念产生冲突和摩擦。理想的企业文化应该既能为来自不同文化背景的员工所认同，又能为企业价值做出贡献。这一点上我们应该向中国历史上一代豪杰——成吉思汗学习。他摒弃了传统蒙古部落中以血缘为基础的用人传统，代之以个人价值、忠诚与功绩为基础的体制。事业起步之初，他就根据个人能力和忠诚度而非血统关系来选拔人才。这种绩效和能力导向的文化定位，对中国企业国际化过程中的文化演变非常有借鉴价值。

　　其二，出色的本土化。索尼的创始人盛田昭夫认为，要进入一个市场就必须了解当地的人、文化和价值观。为此，他于1960年举家迁往纽约居住。此外，公司1961年在美国发行ADR（美国存托凭证）、1970年在纽约股票交易所上市，以求更彻底地融入美国社会。内资直销企业走入海外市场，所需要依靠的是本地人的营销网络，需要信赖以本地人为主的子公司。

　　其三，学习与忘却：全球市场的竞争是动态的、残酷的，要成为最终的胜利者，就必须持续学习和创新，来提升组织能力。成吉思汗能从每次战斗中进行总结和改进，仔细地从俘虏中挑选工匠，并将全新的思维与多变的军事战术结合起来。蒙古军队战无不胜的原因之一，是他们每通过一次战役，就会在作战器械复杂性和效能方面得到提高。同时还要有忘却的勇气。直销常常强调“归零”心态，抱残守缺，拒绝随着不同的国家市场而改变公司的运作模式，迟早是要吃大亏的。

　　其四，全球化的资源整合：通过有效的全球资源整合，来创造价值是全球化的重要驱动因素。国家与国家之间都有自己独特的核心竞争优势，善于利用不同国家的资源以提升自己的竞争力，整合不同国家的人才为我所用，在企业内部倡导开放交流的文化。我们的祖先曾把中国的茶叶、水稻推广到波斯，把三角犁从东南亚引入中国，推进中国和波斯之间的医学交流。中国的脉诊在穆斯林世界大受欢迎，因为医生只需触摸病人的手腕，在治疗女病人时不会损害其家庭的名誉。这些都为我们今天的全球化资源整合提供了很好的案例。

　　以开放的价值观实现跨文化融合，建立以绩效和能力为导向的企业文化，真正做到以人为本，有效整合全球资源并持续学习和创新，这些元素为“思维全球化、行动本地化”做出了最好的诠释。

　　结束语：国际化不是内资直销企业发展的一条捷径，没有名牌战略阶段的艰苦创业，没有科技兴企阶段的固本强基，没有国内市场的做大做强，就不可能有实施国际化战略的品牌、规模、技术和管理基础。国际化经营并非企业发展的一条捷径，不可能急功近利、一蹴而就。虽然在历史的某个时间点做出了发展海外市场的战略布局，但不能忘记的是，国际化不是企业发展的目标，而是实现目标的途径。我们追求的不是国际化本身，而是持续发展的目标，本质上是要做一个具有国际美誉度的全球知名的民族品牌。如果单纯把国际化作为一种追求，甚至是一种对国内市场的回避，为了国际化而国际化，无疑是本末倒置，结果只能适得其反。