侯晓林：分析小型企业试水直销行业的可行性

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小型企业试水直销的可行性

◎文/侯晓林

　　很多著名的直销企业在导入直销经营模式前都是小型企业。这些成功的案例，让国内一些小型企业冀望通过直销的市场倍增效益和低成本终端扩张进行营销突围，解决企业的生存危机。
　　随着中国直销法规的实施，暴涨的直销资金门槛留给小企业的机会迅速递减。在这种情况下，如果不能及时完成蝉变而实现企业再造，小型企业贸然进入直销很容易被强势的直销团队的经营惯性拖入亏损的黑洞而难于自拔。

　　对于想进入直销的小企业来说，起点虽然重要，但更重要的是，在经营规模达到一定程度的情况下，其能否站住脚？这是衡量一个直销企业是否具备规范行为、是否具有真正实力的重要指标。

　　这是直销经营主体的构成特点和信用结构的构筑特点的独特性所决定的。之所以提出这样的观点，是为了把小型企业与传销企业、皮包企业进行明确的分界。中国的直销市场一定是实力企业的天下，只有实力企业才有能力平衡各个行为主体之间的利益，也只有实力企业才能构建直销的信用。
　　直销经营的行为主体就社会属性来说有两个大类，一类是法人，即企业;一类是自然人。依靠有限的法规来平抑个体经营者的经营投机冲动是今后一段时期内都无法做到的，惟有依靠企业的实力来制造“金门槛”。这个实力包括资金实力和管控实力，这些实力绝对不是小型企业能轻易达标的。
　　与传统的销售相比，直销的销售经营虽然节省了中间环节，但也因此删除了大批能分担责任的同盟军，造成所有的责任全部集中于直销企业。因此一旦直销产品的质量或销售过程出现问题，直销企业就必须独立承担全部责任。这种承担责任的实力要求，依然不是小型企业能轻易达标的。
　　当小型企业不能很好地处理这些业务，又希望坚持下去，那么有两条路选择:一是解交权力给有实力的高级经销商去处理，这样一来，企业又必须面对这些“功臣”和“权臣”越来越多的“政务干扰”，时间久了势必演绎成一场又一场的人事纠纷;二是对这些棘手业务“能躲就躲、偷工减料”，可是负于人也必负于己，长此以往，市场也就四面楚歌了，叫停下课就是必然结果。
　　直销可能引发的社会问题让政府比较早地介入到了直销市场监管之中，政府的强力监管是催生直销大企业的催化剂，也是直销企业的一道行政大门槛。
　　且不说在保证金等大额投入方面小型企业显得捉襟见肘，就是各个基层执法部门的日常监管，小型企业就应付不了。这不仅是资金问题，更是管理和公关能力的问题，没有一个象样的管理团队不可能把市场中各种各样的问题从容地应付下来。
　　作为企业，该办的事情没有办下来，那么市场团队怎么看企业？于是一道“二选一”的PK题目就必须要企业完成:要么放任市场团队的短期行为;要么实力受到质疑而任由市场资源流失。这两个结果都导致小资本企业的直销不能坚持长久。
　　基于各种因素，2005年后的中国直销采用了贴签式的管控方式，但贴牌管理的过程又滋生出了其他的投机冲动，这个尤其体现在市场团队的经营行为中。

　　我把目前这种法规体系和政府执法行为尚未完善，而不得不简单地根据几个标志对直销市场进行管理的状态称之为“贴签式”管理，也就是只要政府贴签放行的，尽管存在这样或者那样的问题，但是可以“上路”。

　　因为“贴签式”管理还是有机可乘，也因为“贴签式”管理是一种过渡状态，所以指望在有限的时间中赶紧挖上几桶金的投机想法必然是一种趋势。这是大环境造成的，作为企业就是想纠正也有些力不从心。于是一个高难度动作的走平衡木项目就需要企业来完成了。一方面，需要顺应市场的这种投机冲动，不能彻底封死;一方面又要小心加以控制，防止搞出事端。这种利益平衡、人事平衡和政策平衡交织在一起的玩意儿实在是太高难度了，小型企业很难应付。
　　那么小型企业就没有机会了吗？机会还是有的。有鉴于当前现状，利用环境还算宽松、还有迅速启动直销的机会就赶紧切入市场。这种切入难免带有一定投机性和粗放性，因此要求在第一阶段完成一定规模的市场拓展后就迅速进入整顿规范为主旨的第二阶段。这是一个转身动作，这个动作不太好把握，也是能否步入稳健发展的关键。
　　虽然这种转身必然要牵涉各方面利益关系的调整，而且弄不好调整的阵痛会非常难熬，甚至在阵痛中流产，也或许这个大转身是一系列小转身构成的，但不管怎么样，这个动作必须完成。